Kehityskeskustelu on parhaimmillaan työntekijän kasvun ja yrityksen kehityksen kulmakivi. Harmittavan usein se kuitenkin jämähtää puolivuosittaiseksi rituaaliksi, jossa esimies lukee listasta kysymykset, työntekijä nyökkäilee, ja molemmat toivovat, että homma olisi jo ohi. Ilman selkeää rakennetta ja tavoitteita keskustelut jäävät helposti pelkäksi jaaritteluksi. Silloin hukataan tuhannen taalan paikka sekä työntekijän että koko yrityksen kehitykselle.

Löydä työntekijän sisäiset motivaattorit

Meillä kaikilla on pohjimmiltaan halu olla hyvä omassa työssämme ja tulla siinä paremmaksi. Kun kehityskeskustelussa löydetään ne tekijät, mikä aidosti innostavat työntekijää, päästään kiinni hänen sisäisiin motivaatiotekijöihinsä. Ja nehän tunnetusti ovat paljon tehokkaampia kehitysmotivaattoreita kuin ulkoiset tekijät. Eli kehityskeskusteluissa on turha lähteä siitä, mikä on yrityksen tavoite ja mikä on työntekijän panos siihen.

Kehityskeskusteluissa kyllä kysytään, mitä haluaisit oppia ja missä tulla paremmaksi sekä millaista tukea siihen haluaisit. Mutta esihenkilöiltä puuttuu usein konkreettiset työkalut kehityskohteiden määrittelemiseen ja niiden mittaamiseen. Viime uutiskirjeessä avasin jo Herseyn ja Blanchardin tilannejohtamisen mallia ja miten sitä voi hyödyntää työntekijän perehdyttämisprosessissa. Mallin avulla työntekijöiden taitotasoa voidaan mitata ja kehittää järjestelmällisesti, joten se tarjoaa hyvän työkalun myös kehityskeskusteluihin.

Kun kehityskeskustelussa löydetään ne tekijät, mikä aidosti innostavat työntekijää, päästään kiinni hänen sisäisiin motivaatiotekijöihinsä.

Nelikenttä on armelias arviointityökalu

Jotta työntekijän osaamisen ja kehityskohteiden määrittely ei jäisi vain mutu-tuntuman varaan, sitä tulisi jotenkin arvioida. Toki on mahdollista arvottaa osaamista puhtaasti numeraalisesti. Haasteena on, että me peruskoulun käyneet – ja ainakin siellä hieman huonommin pärjänneet – olemme usein traumatisoituneet kouluarvosanoille. Oma osaaminen arvioidaan helposti joko ylä- tai alakanttiin, itselleen ja esihenkilölle on vaikea olla rehellinen.

Tilannejohtamisen nelikenttään on sen sijaan huomattavasti helpompi asettaa itsensä. Oman taitotason arvioiminen esihenkilön edessä esimerkiksi vitosen kohdalle vaatii kanttia. Mutta ei ole lainkaan niin vaikeaa myöntää, että tässä asiassa olen T2-kentässä, hieman on itsevarmuus hiipunut alkuinnostuksen jälkeen. Samalla esihenkilö saa arvokasta tietoa, että työntekijä tarvitsee tilanteessa lisää tukea ja onnistumisen kokemuksia.

Tilannearvioinnin pohjaksi tulee ensin listata kyseisen työtehtävän vaatimat osaamisalueet. Niitä voi tehtävästä riippuen olla viisi tai 50, ja niitä voi matkan varrella tulla lisää tai pudota pois. Työntekijä ja esihenkilö esittävät molemmat oman arvionsa siitä, millä kohtaa nelikenttää työntekijä on kussakin taidossa. Joskus arviot saattavat erota toisistaan paljonkin, mikä voi nostaa esiin hyvin hedelmällistä keskustelua. Muutama kriittisin osaamisalue valitaan lähitulevaisuuden kehityskohteeksi ja yhdessä mietitään, millaista tukea työntekijä tarvitsee näiden taitojen kehittämiseksi.

o Ohjaava (T1): Uusi työntekijä on innostunut, mutta osaaminen on vielä vähäistä. Tässä vaiheessa työntekijä tarvitsee selkeitä ohjeita ja tarkkaa valvontaa. Johtamisen painopisteiden tulee olla yksityiskohtaisiaja systemaattisia, jotta työntekijä ymmärtää, mitä häneltä odotetaan.

o Valmentava (T2): Tässä vaiheessa työ voi tuntua monimutkaiselta ja alkuinnostus hiipuu, työntekijä saattaa tuntea epävarmuutta. Tällöin esihenkilöltä vaaditaan kannustavaa ja valmentavaa otetta ja hänen tulee korostaa onnistumisia ja tarjota riittävästi tukea.

o Tukeva (T3): Työntekijä on saavuttanut perustason osaamisen, mutta kaipaa yhä tukea ja palautetta. Esihenkilön on hyvä tarjota mahdollisuuksia omatoimiseen työskentelyyn, mutta samalla varmistaa, että työntekijä tuntee olonsa luottavaiseksi.

o Delegoiva (T4): Lopulta työntekijä saavuttaa korkean osaamisen ja itsenäisyyden tason. Johtamisen painopiste siirtyy kohti tavoitteiden asettamista ja motivoimista, jotta työntekijä voi hyödyntää koko potentiaalinsa.

Mikään ei tietenkään muutu, jollei tätä prosessia oteta toistuvaksi rutiiniksi. Seuraavassa kehityskeskustelussa, oli se sitten puolen vuoden tai vuoden kuluttua, tehdään sama arviointi, ja keskustellaan, onko toivottua osaamistason nousua tapahtunut. Kun prosessi tehdään järjestelmällisesti ja työntekijän sisäinen motivaatio ohjaa kehitystä, kehityskeskustelut eivät enää tunnu pakolliselta jaarittelulta, vaan aidolta mahdollisuudelta kasvaa ja kehittyä.

Herättikö kirjoitus ajatuksia? Oletko jostain eri mieltä? Kommentteja ja mielipiteitä saa tuikata meiliin: 

Ja jos haluat keskustella enemmän jostain johtamisen teemasta yrityksesi näkökulmasta, niin soita tai varaa ilmainen koutsaus-aika Vilosofia-sähköpostien lopusta löytyvästä linkistä. Aloita siis tilaamalla vilosofiat — linkki alla!